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28/02/2019 –  6 minutos de lectura
Por Wanda Barquero

La transformación digital llegó para quedarse y con ella el desafío de adaptar las organizaciones a su lógica dinámica y transformadora, como un statu quo líquido en redefinición constante. Esta realidad ha provocado que la tensión entre organizaciones optimizadas para la predictibilidad de tiempos pasados y el mundo impredecible de hoy lleguen a su punto de ruptura.

En este nuevo contexto, emerge una nueva lógica organizacional receptiva y horizontal, que funciona siguiendo un propósito, pasando de la jerarquía a la autogestión. Empresas en las que el poder ya no está centralizado, como es el caso de las llamadas organizaciones teal.

Del autoritarismo a la pluralidad en armonía

El término teal fue acuñado por Frederic Laloux  en su libro Reinventar las organizaciones, en el que explica la evolución histórica de los modelos organizacionales hasta llegar a los de nuestros días.

Según las categorías del autor, existen 4 estadios. Las “red” o impulsivas, cuya base es la lealtad y el temor que el jefe inspira para mantener a los soldados de infantería en línea.  Las “amber” o tradicionales, que son básicamente las instituciones burocráticas y los estados nacionales, muchas de las cuales han sobrevivido durante siglos y se caracterizan por roles y rangos claros dentro de una estructura jerárquica.

Luego, vienen  las “naranja” o de consecución de metas, que representan el avance de las revoluciones científica e industrial, donde el mundo es visto como una máquina compleja.

Por último, están las “verdes” o pluralistas, que reflejan la etapa más evolucionada de la conciencia humana, que se esfuerza por la armonía, la tolerancia y la igualdad. Estas organizaciones se centran en el empoderamiento, para elevar la motivación y crear grandes lugares de trabajo.

Sin control centralizado

Según el enfoque de Laloux, después de las organizaciones “verdes”, entra el paradigma teal, que se refiere a la etapa de la evolución de la conciencia humana que entiende a la organización como una fuerza independiente, dirigida por equipos autogestionados, que persigue un propósito propio y previamente interiorizado.

Estos equipos están formados por trabajadores que cumplen determinados roles, incluyendo responsabilidades funcionales y de gestión, donde las decisiones se toman usando un simple proceso de consejos, con mecanismos de resolución de conflictos cuando sea necesario. Pero su principal diferencia con todas las anteriores es que no tiene control centralizado, sino que todos escuchan el propósito de la organización y actúan en consecuencia. De estas acciones colectivas surge el comportamiento de la organización.

Cambia el mundo, las personas y las organización

En este nuevo entorno y su consecuente cambio de paradigma el modelo clásico piramidal ya no es funcional. El llamado entorno VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) genera  cambios muy veloces, por lo que las organizaciones tienen que tener estructuras más flexibles, que les permitan respuestas más ágiles para seguir existiendo y generar soluciones aptas a esta nueva realidad.

Este cambio de paradigma es también consustancial a las nuevas generaciones (millennials, generación Z). Los nativos digitales, que pronto serán alrededor del 60% de la masa trabajadora del mundo, ya no comparten los mismos objetivos y motivadores que las generaciones anteriores.  Por ejemplo, en un trabajo ya no buscan poder, estatus, dinero o bienes, sino un propósito o sentido a lo que hacen.

En ese aspecto, escalar la pirámide de una organización o ese reconocimiento del “jefe”, va perdiendo sentido y deja de ser importante. Lo que buscan encontrar algo que conecte con sus propósitos en la vida, el impacto que puedan generar en el día a día, en las comunidades donde viven o en el mundo.

Un reto humano

Más de 100 años basados en estructuras jerárquicas no son fáciles de remover, pero cambiar es una necesidad ineludible que aborda múltiples dimensiones:

    • Proponer nuevo paradigma y estructura tradicional de trabajo.
    • Renovar hábitos y las formas de trabajar de las personas.
    • Cambiar mentalidad de los colaboradores.
    • Fomentar la integración intergeneracional (hay empresas donde coexisten hasta 4 generaciones).
    • Asumir la entrega del control, independencia y responsabilidad a todos los niveles de la compañía.
    • Estructurarse con base en un propósito y no solo a un beneficio económico.

Si entendemos que el activo de valor ya no es tanto de manufactura, sino el conocimiento de las personas para mejorar esos productos o servicios, es evidente que poner el valor en las personas es el punto de partida.

Con el avance de la tecnología, el reto ya no es hacer más y mejor (eficacia y eficiencia), sino cómo hacerlo diferente, con valor añadido. Esto solo puede venir de la innovación y por lo tanto del conocimiento o capacidades de las personas, que necesitan ambientes más flexibles para descubrir y desarrollar sus potencialidades.

Ninguno de estos cambios es imposible, pero es imprescindible contar con la aprobación de los directivos, que podrán empezar a sentir los beneficios de la horizontalidad, tales como la agilidad en la toma de decisiones, la transparencia en la gestión de la información y los procesos más justos.

Al mismo tiempo, una organización teal logra aumentar el sentido de autonomía, maestría y propósito en las personas, lo que genera un mayor engagement con la empresa, reforzado por el hecho de trabajar bajo un propósito común y gobernanza participativa.

¿Cómo adaptarnos como trabajadores?

Uno de los desafíos más fuertes que hemos detectado en la implementación de este sistema de trabajo en Findasense es el hecho de borrar las jerarquías y hacer primar los intereses comunes sobre los personales, por lo que los egos o personalidades con mucho afán por el poder suelen tener dificultades. Aquí se marca muy claramente la diferencia entre tener ambición y ser ambicioso.

En este sentido, es muy importante que se desee trabajar en equipo y de forma colaborativa, asumir nuestra responsabilidad que se distribuye según las funciones de roles. Tenemos que estar dispuestos a asumir la carga psicológica por lo que hacemos o dejamos de hacer, ya no se le puede echar la culpa a otro o dejar la responsabilidad en el “jefe”.

En el marco de un propósito general, se debe ir hacia un modelo de resultados versus el presencialismo. También, debemos prepararnos para creer en algo más que una meta de empresa, sino entender el porqué de lo que hacemos y cómo entre todos ayudamos a que esto suceda.

El cambio de jefe a líder hace que todos nos convirtamos en líderes de ciertos momentos y proyectos, borrando la antigua distinción entre empleados y jefes.

La disposición al cambio depende menos de si somos más o menos jóvenes, de que si la organización es nueva o vieja, o de la voluntad e interés transformarnos e integrarnos a las nuevas realidades.

Autor

Wanda Barquero

Regional Culture & People Happiness en Findasense

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